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黃奇帆:人生和事業就是一場不斷的重組

時間:2019-11-18 16:05 來源:
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導讀: ?如果運用重組的思維方法,逢兇化吉、擺脫困境,那無疑是一大幸事。人生和事業在不斷重組,不斷解決難題之間跌宕起伏,就會化育成生命的樂章,奏響重組的旋律。可以從中深刻領悟到重組的妙趣與真諦。


重組的真諦是資源優化配置,重組的妙趣在于“山重水復疑無路,柳暗花明又一村”。重組是一個科學的世界觀和方法論,它凝結著智慧的結晶、思維的張力和經驗的積累,是管理者心路歷程中最愉悅的篇章。


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(黃奇帆,男,漢族,1952年5月生,浙江諸暨人,大學普通班,工商管理碩士,研究員,1968年9月參加工作,1976年3月加入中國共產黨。曾任重慶市市長、全國人民代表大會財政經濟委員會副主任委員,現任中國國際經濟交流中心副理事長。)


世界是可以重組的


“重組”二字真是奇妙。“千里為重”,意指空間的轉換和歷史的邃遠;“組”,“糸”旁指“絲繩”,“且”部為“加力”,寓意抓住主干,理清亂麻。兩個字組合起來,就是站在歷史和戰略的高度,發揮聰明才智,抓住問題主線,對事物構成要素重新進行排列組合,形成最優解決方案。


唯物辯證法告訴我們,世界是物質的,物質是運動的,世界上的一切事物都是矛盾的對立統一。毛澤東同志在《矛盾論》中寫到:“唯物辯證法的宇宙觀主張從事物的內部、從一事物對他事物的關系去研究事物的發展,即把事物的發展看作是事物內部的必然的、自己的運動,而每一事物的運動都和它的周圍其他事物互相聯系著和互相影響著”,其中,“外因是變化的條件,內因是變化的根據,外因通過內因而起作用”,“矛盾的統一性是有條件的。”站在這樣的哲學高度理解重組,就是通過改變事物的聯系方式和運作條件,使其內部結構優化,進而使運動的方式、運動的軌跡朝著理想的方向和預期的目標轉化。


無論是詞源學考證,還是哲學辯證思考,都告訴我們,重組是一個廣泛適用的概念,世間萬事萬物都是可以重組的。


深化改革需要重組。所謂改革,就抓住處理政府和市場關系的“牛鼻子”,通過優化資源要素配置方式來提升綜合效率。實際上,改革就是重組,重組也是一種改革,改革與重組異曲同工,是一而二、二而一的兩個概念。我們處在一個深刻轉型的時代,原有體制弊端尚未根除,新生市場機制有待發育,如何破解長周期、大面積、反復出現的歷史遺留問題?如何處理改革發展穩定各項工作中產生的新矛盾、新問題?如何依托現有條件,著力解決現實的問題,實現預期目標?這些都需要我們運用重組的思維和辦法,通過邊界條件的調整變化,使市場這支“看不見的手”和政府這支“看的見的手”協調配合、相得益彰。


轉變經濟發展方式離不開重組。經濟發展動力轉換、方式轉變、結構調整,本質上都是通過經濟要素、創新驅動、資產結構、股權結構、組織結構、管理模式等方面的經營運作,促進資源配置最優化和整體功能最大化。這里面包含諸多重組操作,包括資產重組、組織重組、管理重組、資源重組、要素重組、權利重組等等。其目的,都是通過重組達到“1+1>2”或“5-2>3”的效果。可以說,人類生產生活各個領域,包括經濟的、技術的、社會的、文化的、生態的,都會涉及到重組。大千世界,沒有什么不可以重組。


重組的道路千萬條,重組的方式千萬種,但困難面前,如何抽絲剝繭、條分縷析,迅速找到最合適的重組路徑,從而實現問題的解決、發展的突破呢?這就需要把握重組的一般規律,明白重組的目的、條件、方法和注意事項。


重組的五種目的

一個企業負責人或者政府官員日常需要處理的事項中,絕大部分用常規方法就可以處理,不需要重組。整天坐在辦公室里想重組,為了重組而重組,那是自尋煩惱。重組歷來是問題導向的,是有明確目的的。一般在五種情況下,要啟動重組思維:


一是實現超常規發展,需要重組思維。企業要想迅速擴大規模、占領市場,獲取戰略機會,地方要想加快發展、彎道超車,一般的方法往往是不行的,這時候需要轉換思路,考慮重組的方法來推動。


二是化解歷史遺留問題,要有創新的重組思維。一些問題由來已久,長周期存在,你的前任、前任的前任都沒有解決,一定是在傳統的坐標體系內無解的。這個時候,就要考慮用重組的辦法解決它。


三是解決廣泛存在的問題,要有獨特的重組思維。因為既然是一個普遍問題,甲想解決,乙也想解決,大家都想解決,但又沒有想出好的辦法,就說明常規的辦法解決不了,應該創新重組。


四是遇上爆發性、危機性、沖撞性的尖銳問題時,也需要重組思維。當今世界風云變幻,在新時期、新形勢、新條件下謀求新的突破,延續并不斷增強競爭力,就不能墨守成規、一成不變。尤其是金融危機之時,常規的辦法一般不大管用,必須用重組來擺脫危機,用重組來抓住機遇。


五是全球化背景下優化資源配置,需要有重組的思維。經濟全球化使資源配置的范圍超越了國界,各個國家和地區都在世界范圍內尋求要素的最佳組合和資源的最優利用。一個地方要想分享全球化紅利,就必須運用重組的思維,在全球化范圍內對資源要素進行優化配置,這樣才能更好的提高經濟質量和效益,實現經濟可持續化發展。


以上是從方法角度講了五種抽象的歸納,具體到了你生活、工作中你稍微想象一下,哪些是屬于這一類,哪些是屬于那一類,總之跟這五類有關的有時間的、歷史的、空間的、廣泛的方面,有突發的、超常規的,有整個國家邊界條件變化了、開放了,這時候你都需要有重組的思維,想清楚怎么解決問題。


這是我想說的第一個關于重組絕不是抽象的無事找事,為重組而重組,一定是問題導向的,圍繞著解決某個問題而去重組,而問題有五種性質,這五種性質問題碰上了你就要啟動重組的思維。


推進重組的五種方法

遇上了上述五種問題你怎么去解決呢?重組的手段、方法,從哲學意義上或者方法論意義上有哪幾類方法呢?大體有五種:


第一個邊界條件法。調整邊界,調整你工作的環境、邊界。毛主席說過,事物一切都是矛盾的一種運動,任何一種矛盾有內因和外因。內因起主要作用,外因起轉化的作用。一切的矛盾都因為外因條件的變化帶動了內因的調整,內因隨著外因而變化,最后使矛盾這種運動轉為那種運動,這就是事物運動的基本規則。在這個意義上,你這個公司也罷,單位也罷,你要解決的某個事項也罷,它在某種邊界條件下它是這么樣的運動。當你把邊界條件一改變,那么很重要的經濟結構也好,企業運行狀態也好,都會變化。


我們現在講供給側結構性改革,在講什么?就是在講一個地區、一個國家的經濟,當你把供給側的邊界條件、供給條件調整變化了,經濟運營的質量、效益和結構也會變化。比如說“三去一降一補”里面有一個“降”,降什么?降成本,降成本降哪個成本?降物流成本、稅費成本、融資利息成本、勞動力供應的成本,還有降各種資源要素的成本。當你把這五種成本都降低了,那整個經濟結構就會變,運行質量和效益都會提高。


任何企業都是在一定邊界條件下運行的,調整邊界條件往往能改變企業的運營環境,實現優劣的轉化。比如,計劃經濟條件下,國有企業普遍存在冗余人員多,負債率高、社會負擔重等問題,一個企業可能有90%以上的負債率,50%以上的冗員,還承擔著各種社會負擔,這樣的企業老總肯定不好當。自上世紀90年代以來的國有企業改革,很大程度上就是對企業發展邊界的調整,通過實行下崗再就業,消除企業冗員、剝離企業債務等方式、使企業重新煥發活力。實際上,國企邊界調整后,許多優秀企業就脫穎而出了。


第二,資源優化配置。即在市場情況下,通過資源的優化配置,提高各種要素的利用效率,取得更大的收益。包括企業上市,垃圾股重組,各種大小集團合并強強聯合,或者優勢企業與弱勢企業的合并,這不是為合并而合并,而是實現資源優化配置。資源優化重組,很重要的是要利益均沾,風險共擔,參與配置資源的各個方面都得到好處,實現多贏。


第三,利益分配法。簡單的講,就是切蛋糕的方法,通過改變利益分配方式或者分配比例來進行重組,提高效率。利益蛋糕本來是這么分配的,現在為了局面和新目的,把這個蛋糕重新劃分后形成分配格局,從而實現資源重新整合,化解一定的矛盾,解決一定的問題。


第四,機制變革法。就是對企業內部或者系統內部進行體制機制的改革,重組不僅僅需要外部條件的改變,同樣需要內部體制機制的優化。現代企業法人治理結構的建立,事業單位改制等都屬于這一類重組。


第五,管理措施調整法。比如對不適應工作要求的管理層進行調整,啟用懂市場、會管理、善經營的企業家或職業經理人,對管理方法進行更新,或者出臺新的政策措施,調動各方積極性,促進企業高效規范運營。


在經濟領域有一系列體現上述重組方法的案例場景,比如產業鏈的垂直整合。即對產業鏈上、中、下游企業及其資源進行重組整合,表現為產業鏈條上的縱向合并或并購。又比如企業業務流程的水平整合,也就是將企業的研發設計、原料采購、生產加工,物流配送的某一個環節外包出去,搞“三來一補”的加工貿易,搞軟件開發和外包服務等等。都表現為企業的橫向合作或并購,現在惠普,IBM等跨國巨頭,都是自己控制研發設計、營銷網絡等核心環節,把零部件加工、物流、結算環節外包給各種代工企業、物流企業和財務公司,自己的業務不到30%。再比如金融資本、產業資本之間的整合重組。包括上市融資、股權轉讓、招商引資、引進戰略投資者進行股權投資等等,主要體現為資本結構的變化。企業債務重組也屬于這種范疇。再比如組織結構的調整重組。包括管理鏈的整合重組,如精簡管理環節以提高管理效率,包括管理層特別是主要負責人的更換,乃至整個領導管理團隊的更換。還有依托信息化的產業鏈重組,比如,我國正在推進的“互聯網+”行動,通過發揮互聯網在社會資源配置中的優化和集成作用,來創造新的發展生態。比如,“德國工業4.0”,借助先進智能技術在制造業研發設計、生產制造、經營管理、市場管理等關鍵環節滲透應用,加快推進智能化制造、網絡化協同、個性化定制和服務化延伸。這些業務流程再造和產業鏈優化升級,實質上也是重組。


以上說的是重組的五種方法和一些應用場景,下面介紹一個具體的案例,京東方重慶液晶面板的項目。


2014年的時候,當時我考慮到重慶有6000萬臺電腦,還有2億臺手機,消耗大量的液晶面板,但是這個液晶面板重慶一平方米也不生產,液晶面板跟集成電路一樣是高科技核心產業。我們中國在2014、2015年每年進口的集成電路2000多億美元,每年進口的液晶面板1700億美元。所以在這個意義上,搞好這個項目,對重慶、對整個國家都是有戰略意義的。當時,中國最好的液晶面板企業就是北京京東方,我跟王東升2014年9月晚上通了一個電話,我說你現在是中國最好的液晶面板企業,你這10年艱苦奮斗形成了上萬個專利,在世界前10位的液晶面板企業你已經排在第四、第五位了(2014年),現在他已經到了第二、第三位了。我說你有技術,我這兒有市場,我們合作是資源優化配置,你到我這兒來生產液晶面板100%就在重慶銷掉了,運都不要運。他說,你有市場,我有技術,也能生產出來,但是一個項目要340億的投資,我現在這個公司籌不起這個錢。我說你是個上市公司,你這個錢我們可以向重慶企業定向增發的方式來解決。由市場化方式來解決資金,當時他的股價是2塊多一股,我說你增發100億股,由重慶的企業(國有企業、民營企業)出200億予以購買。你拿到了200多億后,再從銀行這邊貸款140多億就形成340億,這個項目資金就有了。所以我們這么商量完以后,三個月內把這個資金都解決了。2014年底就開工,到了2016年竣工。340億的錢一年多時間就把它竣工了,然后投產。這個企業廠房是1平方公里,施工的場景是非常壯觀。這個項目竣工后能夠帶動幾百億的產值,也有幾十億的利潤。它還會推動上游,液晶面板貼在玻璃上,玻璃也要生產,上游產業可帶動上百億,下游方面,一塊面板出來了就是一個電視機70%的價值,稍微配套一下就是上百萬臺電視機的顯示器終端等消費品出來了。所以他形成一個產業鏈,一個項目可以帶動六七百億。這個項目顯然是成功的。2016年初,總書記去視察重慶的時候看了這個項目,表揚這個項目是供給側結構性改革的典型案例。


我講這個案例里面使用重組的方法,資源優化配置的方法實現了招商引資,實現了產業結構調整,實現了一個地方一個產業鏈集群的誕生。這里講了三種資源優化配置的方法:你有技術,我有市場這是一種資源優化配置。資金不足,我這邊出錢,但是用了你的上市公司資源定向增發,一旦增發完畢以后,重慶這個項目是上市公司全資子公司,重慶政府那些企業只不過是買了100億股,,買了200億股的股票,這是又一種資源配置。這200億股票過了兩年、三年全流通可以退出,退出時京東方的股價提高了,企業收回了本金還能賺一百多億元,市政府決定拿賺來的錢又跟京東方搞一個柔性液晶面板的項目,這個項目要460億。這個項目就不搞定向增發了,因為把這賺來的一百多億元和京東方作為投入共同出資300億,總投資額460億,最近開工了。這是第三個資源優化配置。


我講這段話意思,現代招商引資也好,收購兼并也好,或者產業結構調整也好,要有重組的思維,要有資源配置的思維,要站在頂層進行設計。設計了讓對方、合作方和自己能夠通過資源優化配置家大歡喜,這個時候與其說招他的商,也可以說他在利用你的條件,大家互相合作,合作兩贏。


重組的五個注意事項

不管遇到哪種情況,也不管用什么方法進行重組,都要把握五個要點:


其一,不能把重組搞成群眾運動。一定要明白,重組是領導者的事情,不是群眾運動。重組是有一定權利、資源、資金、實力的領導人之間相互默契的行動。你的企業去收購另一個企業,一定是你這個企業的領導跟那個企業領導討論,資源優化配置一定是有權利的人做的決策。


其二,重組要講時機、講機遇。可能這個時點重組能夠成功,而且成本低。那個時點重組雖然也能成功,但是成本可能提高一倍。再換一個時點重組,同樣的方法,沒準就失敗了。所以要擇機而行,果斷處置。


其三,重組一定要盡可能照應方方面面的利益,重組的各方應該是多贏的。在討論ST重組時,我談過一個“四邊形法則”。簡單講,ST企業的重組一定涉及四類主體:一是把企業搞的一塌糊涂的原大股東;二是新的戰略投資者、新的大股東,或者說戰略重組方;三是散戶股民;四是ST公司的債權人。這四個方面要利益互補,四方共贏。不能把全部壞賬叫戰略投資者背,否則人家就不愿重組了;不能賴賬,讓銀行消化,那銀行不會干;也不能欺負股民,影響社會穩定。當然也不能讓原來的大股東凈身出戶,股權受沖擊。這里面,有各個方面積極性的調動問題,要義在以“多贏”為行為準則。


其四,重組必須是在陽光下作業,合乎法律,合乎市場規則,合乎社會公共利益,否則變成幾個有權利的人搞陰謀詭計,然后賺了一把錢,把社會給坑了,利己害人,這是行不通的。


其五,重組要量力而行,適可而止。你有三元錢的資本,可以杠桿三倍做九到十元錢的重組,但若拿出全部老本,1:10的高杠桿、高負債去做一件事,就得不償失了。很容易一個問題沒解決,就把你拖到另一個問題中去。甚至陷入到意想不到的債務危機中,這個時候當局者迷旁觀者清,應該冷靜再冷靜,審時度勢。


重組者需要具備五個方面的素質

如何熟練掌握并運用這個重組法則呢?我的體會,一個好的重組推動者,要有五個方面的素質:


一是善于將各種知識融會貫通。一個好的重組者,一定要有較為全面的知識素養,知曉我們身處這個世界各種現象內在的邏輯關系。還要受過案例的訓練,而不是死記硬背,重組是不能有框框的,根據遇到的問題來想措施,想方法,想哪個方法最好,想有沒有后遺癥。如果有后遺癥,用什么措施來預防?有時很可能和其他案例異曲同工,但是正如蘇格拉底說的,任何人都不可能兩次踏入同一條河。


二是善于化繁為簡。古人說:“大道至簡”。把復雜的問題切割成幾個簡單的問題,然后一個個地解決,解決以后,疊加起來又互為前提。最后,就把復雜的問題簡單化了。但是簡單化并不是去違反游戲規則。比如我們談到銀行重組的案例,如果把銀行資本金充足問題跟不良資產問題攪在一起,把銀行不良資產的處理與引進戰略投資者的問題攪在一起,就會理不清,所有問題都無法解決。因為不良資產不處理,資本金算不清,戰略投資者也不會來。但如果資本金不到位去處理不良資產也很難,因為資本金到位后,銀行存貸規模可以擴大,100億做成200億,同樣30億不良資產在100億里占30%,在200億里占15%,銀行的信用狀況就出現了優化。所以資本金充足是使銀行可以合規合法做大做強的基礎,但不良債務的處理又是資本金補充,吸引戰略投資者的前提和條件。由此看,重組要善于把復雜問題分解成幾個簡單問題,這幾個簡單問題是一個不能分割、互為前提的整體,每個簡單問題都要用有力的措施去實施到位,最后組裝起來,就把復雜的問題解決了。有些重組不成功,往往是把簡單的問題復雜化,或者把復雜的問題變得更復雜了。


三是運用國家各類政策。重組必須善于把國家各類政策、各類金融工具用足、用好、用活。也就是說,必須把國家的法律制度、市場經濟的游戲規則,根據實際情況用到恰到好處。這些游戲規則就像萬花筒。這個案例這樣轉,那個案例那樣轉,每轉一次就是一個不同的圖案。其實,原理差不多,區別在組合的方法不同。比如股權分置改革,國家對上市公司的政策有十幾條,實際操作中,我們不能把股改跟這十幾條政策完全脫開,就股改論股改,那是不容易的。反之,如果股改前后國家許可的資本市場各種制度,方法和工具弄清楚,想想當時當刻的股改狀況,再提出合理的操作方案,就會使股改得到三個好的預期:一是股改后上市公司的發展肯定要好于股改前。二是股改后的總市值絕不會低于股改前的總市值。三是企業業務、管理更有前景。如果股改方案給人的感覺是有這三個好的預期,那就是成功的。達到這樣的目的,就和股改方案中各種政策工具是否用足、用好有關。


四是善于用身邊的條件、資源。重組要從身邊做起。任何一種重組,都是基于問題的解決,困難的解決。你的身邊往往就有現存的各種資源、信息和關鍵因素。就看你是不是慧眼獨具,能否抽絲剝繭,條分縷析,透過現象看到本質,進而通過事物發展邊界條件的調整,抓住關鍵環節,實現資源要素配置的最優化和效用最大化。重組這件事,不靠天、不靠地、不靠外力、不靠運氣,靠的是管理者系統的思維、正確的判斷、有效的決策,因為重組的資源要素就在管理者身邊。


五是善于在重組中把握底線思維不留后遺癥。要防止在重組中“頭痛醫頭、腳痛醫腳”,解決了一個問題,又引發了另一個更大的問題;要防止在重組中把現在的問題推向未來,現在的問題好像解決了,卻又引發了未來的另一種性質的更嚴重的危機;要防止在重組中以鄰為壑的把自己的問題轉嫁給別人。例如,2000年美國為解決房地產不景氣的問題,把房地產中的問題貸款重組成次級債,引發了2008年的次貸危機。而后,為解決金融危機問題,大量的財政透支又引發了2010年美國政府債務危機,這些都是反面教材。


總之,用重組、整合的心態去面對各種各樣的重大問題,碰到難題、解決難題后,你常常就會有“柳暗花明又一村”的感覺。重組的最高境界就是,你已經把中央許可的政策、法律限制的問題、手中可以操作的杠桿資源、老百姓能夠接受的條件,都放在腦子里形成一個框,在這個框里你可以把所有的東西任意地組合,但是“隨心所欲不逾矩”。到了這一步,組合出來的方案,就能得到方方面面的支持和認同。


以上就是我的重組心得,概括起來一句話,重組的本質是資源優化配置,是體制機制的創新,重組的奧義在于“隨心所欲不逾矩”,在于“柳暗花明又一村”。對企業家而言,掌握了這個工具,就多了一種運籌財富,擺脫危機的本事;對于政府官員來說,掌握了這個工具,就多了一種為國家、為社會、為人民服務的能力。


(公務員高參整理編發,文章來源:中國金融博物館(ID:zgjrbwg_tj)根據現場錄音整理實錄,未經作者確認,作者:黃奇帆)


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